今年给大家推荐的是一种叫做“心理契约”的管理思路。“心理契约”是由一个叫丹尼斯卢梭的管理学教授提出的,指的是领导和员工之间心理上未成文的相互期待和预期。也就是说，当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约。

　　一个人工作是不是投入，是不是决定离职，主要就是由“心理契约”决定的！

　　你和下属之间，除了上下级领导与被领导的关系，就存在着这样一种默契，那就是，你代表公司，需要了解和满足下属的需求，同时他努力工作作为回报。

　　这种上下级关系，也叫“用交易代替管理”。

　　如果员工能够看到，他其实是在为自己的需求工作，而不是被动地为公司的要求工作，也就不会有“当一天和尚撞一天钟”的心态，你也不用每天盯着他是不是迟到、偷懒。你不用“管”他，他自己会主动工作。

　　推动这种心理契约的建立的，一定是每一个直接上级，也就是你！

　　有一句话说：“员工因为公司而加入，因为上级而离开。”

　　说的就是在员工管理工作中，直接上级这个角色很关键。

　　你就是在公司和员工之间的那架桥梁。

　　要建立有效的“心理契约”，主要有三个方面：

　　一、了解下属想要什么

　　二、让下属看见公司能给他带来什么

　　三、让下属清楚你对他的期望是什么

　　一、了解下属想要什么

　　我们先来说了解下属想要什么。

　　你可以先问问自己：你真的知道你的下属，想要什么吗？

　　最基本的，你对你的下属的基本情况了解有多少？他结婚了吗？有小孩吗？买房了吗？工作多久了？这一类的信息，你通过和他日常吃饭聊天，就可以获得。

　　不要小看这些信息。不同的下属，在不同的阶段，看重的东西是不一样的，你要对症下药。

　　比如，一个家境比较优越的员工，也许对个人成就会更在意；另一个拖家带口的下属，可能希望更多的现金收入。追求稳定的员工，他想要更多的假期时间陪家人，能不能升职加薪对他可能不那么重要。

　　年轻的员工，尤其会重视个人成长和未来发展。千万不要以为，下属把工作完成好了，就万事大吉。聪明的员工会知道，自己不仅仅要胜任当前的工作，还要不断提升能力。希望快速晋升的员工，你不给他更多的机会和挑战，他就会觉得干的没意思。

　　更具体一点，你的下属对自己职业规划有哪些打算？目前的工作符不符合他的职业发展目标？他是不是希望转行业，还是希望换岗位？你怎么帮他把目标和现在的工作结合起来？

　　除了收入和发展，员工还有情感上的需求。他们希望工作有成就感，发挥自己的优势。他们需要归属感，需要自己的价值观在这个团队中得到肯定和支持，等等。

　　你的下属对现状满意吗？知道痛点，也能更好地帮你有的放矢。

　　当然，下属的这些需求和目标，不会一开始就全部告诉你，甚至很多时候，下属自己也没想清楚。作为上级，你需要利用好每次和下属沟通的机会去了解，利用和他一起工作的机会去观察。

　　聪明的上级，不会去评判哪种需求是对的，哪种需求就是错的；或者抱怨下属怎么这么多需求。相反，你要利用好这些需求，驱动下属完成公司的要求。

　　二、让下属看见公司能给他带来什么

　　除了了解下属需要什么，你也要让下属看到公司能给他什么。

　　很多上级会认为，手上只有工资和晋升这两张牌。其实，上级能打的牌是非常多的，比如，提供成长的机会，不管是培训、交流，还是更有吸引力的项目，你比下属更清楚公司的资源，你需要让下属知道他有机会得到什么。

　　同时，你要学会去“营销”这些资源和机会，比如，往往其实只有最优秀的员工，才有资格参与公司的招聘。这对于锻炼下属识人看人的领导力，非常有帮助。如果你不去主动说明这件事的价值，下属甚至会认为这类工作，是种额外的负担。

　　换句话说，你对下属好，你要让他知道。

　　三、让下属知道你希望他做出什么

　　除了了解下属想要什么，让下属看到，你能给什么，你还得让下属明白，你对他的期望是什么。

　　每个员工入职的时候，通常就知道自己这个岗位的基本要求。但我要特别提醒你的是，你要非常清楚地告诉下属，他的岗位责任和岗位意义，而不是只会给他“布置任务”。

　　我以前在给一家公司做流程优化的时候，观察到一些部门经理，在交代工作的时候，是这样的：

　　“小张，下个月你损耗要降3个点。”

　　“小李，下个月你利润率要提升1个点。”

　　这种沟通方式，给员工的感受就像地主催长工交租，员工体会不到自己在团队中的重要性。这样也很容易让下属养成一种不好的心态：“老板怎么说，我就怎么做嘛。”而不会在岗位上发挥自己的主动性。

　　你给下属安排岗位，你就要让他知道这个岗位的价值。

　　你给下属设置目标，你就要让他理解每个目标的意义。

　　再拿刚才那个例子来说，同样是要求供应链环节要降3个点损耗，你可以这么说：

　　“小张，目前整个公司的利润目标遇到了困难，我们一方面要开源，另一方面要通过降低损耗来节流。你是物流部的关键员工，我需要你给我拿出一个方案，降低3个点的损耗。”

　　你看，这样的沟通方式，就是在帮助你的下属，建立他对这个岗位的责任感。这时候，下属就会自己去思考，怎么把工作做得更好。

　　最后，补充一个非常重要的点，那就是当你的下属达到甚至超过你的预期，在工作上很好地帮助到你的时候，你一定要表现出来，让他知道。并且真诚地跟他说一句谢谢。

　　不要小看这句简单的谢谢，你的下属听到会非常感动。

　　三大注意事项

　　刚才我们说了，想要建立有效的“心理契约”，你要让哪三类信息传导通畅，我再补充3点注意事项。

　　1、心理契约的形成，是一个循序渐进的过程。

　　一方面，你和下属的信任感，是逐步建立起来的；另外一方面，公司和人都在发展，双方的需求不是一成不变的。所以，不要着急，要持续地去关注。

　　2、作为上级，你在心理契约的磨合过程中，要采取主动的姿态。

　　你要在每一次沟通机会中，主动地去了解和关心下属。让下属感觉到他是公司的资产。

　　3、要管理下属的预期。

　　对于不切实际的心理预期，你要在第一时间，就明确地告诉他，不行。告诉得越早，越是负责任的表现。

　　总结

　　建立“心理契约”能让员工主动工作。如果你希望用建立“心理契约”的方法，去管理和激发你的下属，那么有三件事你需要做好：

　　第一，了解你的每一个下属，知道他们需要什么；

　　第二，让你的下属知道，你和公司能够给他什么；

　　第三，你还要让下属清楚地知道，你对他的期望是什么，他的工作做到什么程度才算好，让他们充分理解自己的岗位职责和岗位意义。

　　盖洛普敬业测试十二题

　　最后，给大家推荐一个非常有用的工具：盖洛普敬业测试十二题。

　　这是美国著名的市场调研公司盖洛普，通过对10万名员工进行跟踪后，提炼出来的，最能反映员工工作状态的十二个问题。

　　你可以让你的下属们匿名做一次，或者你自己以下属的身份代入做一次，评价一下你自己这个上级做得怎样。

　　如果十二个问题，有10个以上的答案是满意的、积极的，那么恭喜你，你看起来是个不错的上级；如果只有8个甚至更少的回答是满意的、积极的，那么，你要注意了，很可能你的团队正处于被动工作状态里，如果不赶快改进，很可能你的团队会出现大面积离职。

　　盖洛普员工敬业度调查的十二个问题：

　　1、我知道公司对我的工作要求吗？

　　2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

　　3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

　　4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

　　5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

　　6、工作单位有人鼓励我的发展吗？

　　7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

　　8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

　　9、我的同事们致力于高质量的工作吗？

　　10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

　　11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

　　12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

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