一千个网店有一千个客服团队的管理方法丶绩效方案。

写在今日分享之前，首先我希望大家用辩证的眼光去看接下来的内容。

我想没有一套绩效方案是绝对正确的，或者说绝对错误的。希望大家不要急于肯定或急于否定。

我认为一个好的绩效方案，必定是目标明确的，而不是人云亦云的。所以大家做团队绩效前，第一件事，首先应该了解自己团队当前最欠缺的是什么，这个就是重点需要绩效考核发力的点。

从数据角度简单看客服：

以售前成功率为例模拟：

日销售额=100（接待访客）*45%（转化）*100元（客单价）=4500元（营业额）

日销售额= 100（接待访客）*60%（转化）*100元（客单价）=6000元（营业额）

日营业额差=6000-4500=1500元

月营业额差=1500*30=45000元

年营业额差=1500*365=54.75W元

以售前客单价为例模拟：

日销售额=100（接待访客）*50%（转化）*100元（客单价）=5000元（营业额）

日销售额= 100（接待访客）*50%（转化）*130元（客单价）=6500元（营业额）

日营业额差=6500-5000=15000元

月营业额差=1500*30=45000元

年营业额差=1500*365=54.75W元

如果一个优秀客服成功率、客单价全面超越别人，他年营业额差会有多少？

你想到过不同客服有这么大差异吗？

一个给你带来超过团队水平50W以上业绩的优秀客服，你给他的工资超过你的普通员工有多少？

换个角度看客服上班，很多很好玩的事情会发生：

如果一个客服：

（例假时期/失恋时期/XX时期）日销售额=100（接待访客）*45%（转化）*100元（客单价）=4500元（营业额）

（满血满蓝满状态）日销售额= 100（接待访客）*60%（转化）*100元（客单价）=6000元（营业额）

7天损失营业额：（6000-4500）*7=10500

如果毛利50%，损失：10500*50%=5250

如果一个优秀的客服需投入5000/月

多加一个客服，哪怕他只是应急1周的，对于公司都是赚的！

-----------------我的绩效调整历程----------------

*事先声明：里面有些数据由于时间或隐私等原因，部分已经失真，大家仅供参考。更多的是希望大家可以从我走过的弯路中学习到自己可用的点。

第一版本：单纯目标达成

那时候店铺还很小，团队也很简单，客服只有三四个人，大家都是菜鸟，连快捷回复都不会用，也谈不上知道响应时间、成功率等XX指标了。

 

开始是没有绩效的，后来考虑对团队的激励，增加了绩效模块。方法很简单，每月我们店铺是有营业额目标的，达到了每人就奖励300块，没达到就没有。

第二版本：客服分级+目标达成考核

 

随着店铺的发展，团队人员也越来越多，开始有了新老员工、开始有了谁谁接待很牛X，谁谁笨的要死等不和谐的声音出现。大家感觉到大锅饭的一刀切模式已经不适合我们的团队了。于是考虑到要对员工进行能力上的区分，进行了员工分级。（这个时候依然是不知道响应时间、成功率等XX指标的）

1.       考试最低线达不到的，要绩效复考，至达到为止。

话外音：

当时觉得最牛X的是，我们开始考文化和价值观了，觉得考的好的人，对公司一定最认可，是可以走的长久。

 

最后发现，考试牛X的人，全走了……所以，很多时候价值观不是考出来的。优“剩”劣汰，原来是“剩”！

第三版本:  单纯营业提成

突然有一天，我们发现淘宝服务中心里面的绩效考核软件。研究出一个逆天的技能，原来软件可以看到每个客服的成交额。

血淋淋的数据告诉我们，原来打字最快的不一定是成交最牛的！原来考试最厉害的不一定是成交最牛的！原来发工资最多的也不一定是成交最牛的！

老板说，他没带来最多的成交，给他最多的工资，不合理！

 

对啊，瞬间世界观、人生观、价值观全部颠覆，觉得自己太SB，三观尽毁，于是绩效调整，一切看业绩说话！

第四版本：效率型考核

按营业额提成方式实现了一段时间，又碰到一些问题：

1.       老客服又觉得自己跟新客服同一起跑线比营业额不公平

2.       大家都去追逐营业额，抢顾客，相互之间缺乏沟通交流，好的技能方法不交流，新人也没人乐意带，不利团队成长，团队整体成功率反而在下滑

3.       刚好碰到店铺成长较快的时期，有时候有活动营业额爆发很高，有些旺旺号在页面展示的位置靠前、有些旺旺号历史长老顾客多等等很多因素导致客户咨询量差异较大，客服业绩差异大，不公平，抱怨的声音非常多

4.       为了提升业绩不管来多少人，不管能不能服务过来，都接着，从来不转给别人。接了就有成交希望，不接没希望。最后发现，接多了，反而效率降低，浪费很大。

 

考虑到以上问题，并且，随着对赤兔名品的深入研究，发现客服除了营业额还有太多的点的去挖，成功率、响应时间、客单价等等。于是对绩效做了以下调整：

等级工资：

半年调整1次

绩效工资：

绩效工资=基础绩效+灵活绩效

基础绩效=基础奖金+转化率加权奖金+客单价加权奖金

基础奖金=接待人数*奖金基数

转化率加权奖金=基础奖金*（个人转化率-团队转化率）/团队转化率

 

客单价加权奖金=基础奖金*（个人客单价-团队客单价）/团队客单价

在这个绩效制度下，客服团队产生了良好的化学反应，绩效考核效果非常不错的：

1.       团队逐渐认识到不是接越多的人，就有越高的成交，每个人都有自己的接待上限，超过这个线以后自己的效率会显著下滑，大家开始量力而行，主动寻求协同

2.       团队更加注重效率的提升，如何提升成功率成为整个团队的核心，大家更加乐于互相帮助，每周定时由一个同事分享他搞定顾客的技巧

3.       越来越多主动性进入团队，如何催付、如何跟单很多没要求的事情，为了提升成功率，大家都自觉的开始考虑起来

4.       经4个月的变化，客服成功率由平均38%，一直提升到了最高平均50%+

 

PS：这个版本增加了客服主管的效率型绩效考核（以前没有），对团队整体发展起到了很重要的影响。如下：

奖金=奖金基数*平均转化率/基础转化率

第五版本：综合型考核

 

这一版本，自己也开始由闭门造车逐步走出去和同行交流，发现他们的绩效才叫牛，考虑的才叫仔细，才够广度和深度。于是，绩效又开始调整，并且坚信这一次的调整，客服团队一定会再上一个巨大的台阶：

绩效金额=(绩效得分/100)(1%*营业额)

PS：这个只是简化版，实际考核比这个要细致。

 

这个版本的考核结果是，考核很多，重点不突出，监督麻烦，团队人员要么抱怨了、要么散漫了、失去了化学反映。拿来主义，直接套用不一定是适合自己团队的。尤其是团队本身化学反应良好的情况下，很容易带来破坏。于是又调整回第四个版本。

第六版本：当前考核

 

在第四个版本基础上，团队成员提出要求，希望增加对营业额的提成，这样可以促进大家多推高客单产品、多做关联营销。因为，第四个版本，大家推高价单品动力不强，更愿意推低价好成交的产品，成功率好。于是做了调整：

等级工资：

半年一加，以时间为标准

基础绩效：

基础绩效=接待人数提成+营业额提成

 

接待人数提成=接待人数*奖金基数

   营业额提成=营业额*奖金提成

灵活绩效：

同时如第四版本的考核一样，依然要配合对客服主管的绩效考核。

-------------------总结下来就是，需要明白和解决以下几个核心问题-------------

总结下来就是，需要明白和解决以下几个核心问题：

1.       如何提升客服技能？

更多的牵头发动团队自主创造性，而不是死搬硬套拿来主义。多开会丶多分享丶多沟通，团队整体气氛好，做很多事情都是事半功倍理所当然的。培养一个好的主管，保持精力去带领团队前进。

2.       如何选择人？

建议多招大学刚毕业的学生，态度端正，可塑性强。

爱抱怨的丶不和谐的人，建议直接淘汰，教育改造的时间成本较大，能否成功的不确定因素也太大，时间越长对团队整体影响越大。

3.       如何留人？

真正考验员工的不是他技能多强，不是他考试能考多少，而是他最终有没留在团队，所以我认为时间是检验老员工的最核心标准。老顾客准时提升等级工资，必须保持待遇的差异性。业绩绩效跟新员工同等PK没有问题。

老顾客带新同事时候建议给适当补助，因为分心可能会给其带来业绩损失。

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结束语：

好的客服和一般的客服，没有拉大差异，客服哪有精力去挖空心思做好客服？所以，优秀客服和普通客服的绩效差异要大。

好的客服和一般的客服，给你带来的效益差多少，你不清楚，你怎么放开力度去做绩效？所以，要想客服绩效做的好，首先你要能把客服效益算的好！

 

建议大家，从结果看问题，绩效无外乎刺激客服团队提升技能，首要任务是搞定顾客下单（也就是客服成功率高），然后就是搞定顾客多下单、下大单（也就是客户客单高）。而打字速度、响应时间、专业程度、快捷回复使用率、公司价值观考核、产品知识考核等等N多的指标，其实都是过程。条条大路通罗马，不管黑猫白猫抓到老鼠都是好猫。过程性的东西建议不用考的太细，不要把绩效越做越复杂了，考核的点太多了，没了重点。过程性的东西，放到经验分享团队建设去提升就好。给客服事情的结果定个目标，重点考核，过程每个人根据自己的个人情况调整就好。每个人做最好的自己，团队一定是最好的团队！

管他打字速度是快，是慢？

 

管他态度是傲娇，是谦卑？

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